제품

무엇을 만들 것인가를 어떻게 결정하는지, 로드맵 대신 무엇을 쓸 것인지, 비전과 전략은 어떻게 세우는지가 핵심이야.

케이건은 전통적인 제품 로드맵을 정면으로 공격해. 로드맵의 본질적 문제는 두 가지야. 첫째, 아이디어의 절반 이상은 고객에게 가치를 만들지 못해. 그런데 로드맵은 이 아이디어들을 만들겠다고 약속하는 거지. 둘째, 가치를 만드는 아이디어라도 보통 여러 번의 반복을 거쳐야 기대한 비즈니스 성과에 도달해. 그런데 로드맵은 한 번 만들면 끝이라고 가정하고. 결국 로드맵은 **아웃풋(기능)**에 대한 약속이지, **아웃컴(성과)**에 대한 약속이 아니야. 이게 근본적인 문제거든. 로드맵대로 다 만들었는데 비즈니스 성과가 안 나오면, "로드맵은 완수했지만 제품은 실패한" 모순적 상황이 벌어지잖아.

케이건이 제안하는 대안은 제품 비전, 제품 전략, 그리고 팀 목표(OKR)의 조합이야. 비전은 2-5년 뒤의 미래를 그리고, 전략은 그 비전에 도달하기 위한 핵심 경로를 정하고, OKR은 분기별로 팀이 달성해야 할 성과를 정의하지. 이 방식의 핵심 차이는 팀에게 이 기능을 만들어라가 아니라 이 문제를 해결해라라고 말하는 거야. 어떻게 해결할지는 팀이 제품 발견을 통해 찾거든. 팀에게 문제를 주면 팀은 선교사가 되고, 기능을 주면 팀은 용병이 되지.

제품 비전은 2-5년 뒤에 달성하고자 하는 미래의 모습이야. 팀을 하나로 묶고, 영감을 주고, 매일의 결정에 방향을 제공하지. 제품 전략은 그 비전을 달성하기 위한 계획 -- 어떤 시장을 먼저 공략할지, 어떤 순서로 문제를 풀어갈지의 로드맵이야. 케이건은 대부분의 회사가 비전도 전략도 없이, 그냥 기능 목록만 있다고 지적해. 비전이 없으면 팀은 왜 이걸 만드는지 모르고, 전략이 없으면 무엇부터 해야 할지 모르거든. 비전은 북극성이고, 전략은 그 북극성을 향한 항해 경로야.

좋은 제품 비전은 이런 특성을 가져. 영감을 줘야 해 -- 팀이 매일 아침 출근하고 싶게 만드는 미래를 그리는 거지. 의미 있어야 해 -- 단순히 돈을 벌겠다가 아니라, 세상에 어떤 변화를 만들겠다는 것. 고객 중심이어야 해 -- 기술이 아니라 고객의 삶이 어떻게 나아지는지를 보여줘야 하고. 비전은 절대 파워포인트 슬라이드가 아니야. 케이건은 비전 타입(visiontype) -- 미래의 제품이 어떤 모습일지를 보여주는 프로토타입 -- 을 만들라고 권하거든. 글로 읽는 것보다 직접 보는 게 백 배 강력하지.

좋은 제품 전략의 핵심은 집중이야. 모든 것을 동시에 하려 하면 아무것도 못 하거든. 케이건은 전략의 핵심을 어떤 시장을, 어떤 순서로 공략할 것인가라고 정의해. 전략의 핵심 원칙: 한 번에 하나씩 집중하라. 시장 하나를 확실히 잡고 다음으로 넘어가라. 전략은 결국 무엇을 하지 않을 것인가를 결정하는 거야. 모든 걸 하겠다는 건 전략이 없다는 뜻이지. "우리는 모든 고객을 대상으로 한다"는 전략이 아니라 포기거든.

제품 원칙은 팀이 어려운 결정을 내릴 때 가이드가 되는 원칙들이야. "우리는 무엇을 믿는가"에 대한 답이지. 예를 들어, "사용자 프라이버시를 편의성보다 우선한다"거나 "무료 사용자에게도 핵심 기능을 제공한다" 같은 것들. 제품 원칙이 있으면 매번 경영진에게 물어보지 않아도 팀이 스스로 일관된 결정을 내릴 수 있어. 비전이 "어디로 가는가"라면, 원칙은 어떻게 가는가에 대한 합의야. 원칙이 없는 팀은 같은 논쟁을 반복하고, 원칙이 있는 팀은 합의된 기준 위에서 빠르게 결정하지.

OKR의 핵심은 간단해. Objective는 달성하고 싶은 것(정성적), Key Result는 그것을 어떻게 측정할 것인가(정량적)야. 가장 중요한 건 OKR이 아웃풋이 아니라 아웃컴이어야 한다는 거지. "검색 기능을 출시한다"는 나쁜 Key Result이고, "검색을 통한 전환율을 20% 올린다"가 좋은 Key Result야. 또한 팀은 조직의 OKR을 자신의 OKR로 번역할 때 자율성을 가져야 해. 경영진이 결과를 정하고, 팀이 방법을 정하는 거지.

팀 목표 설정에서 가장 흔한 실수는 너무 많은 목표를 세우는 것이야. 케이건은 분기당 1-3개의 목표가 적절하다고 말하거든. 그리고 각 목표에는 측정 가능한 핵심 결과가 1-3개 있어야 하지. 또 하나 중요한 건, 팀 목표는 경영진이 일방적으로 내려주는 게 아니라 리더십과 팀이 협상을 통해 정한다는 거야. 리더십은 맥락(비즈니스 목표, 전략적 방향)을 제공하고, 팀은 그 맥락 안에서 어떤 목표가 현실적이고 임팩트 있는지를 판단해. 이 협상 과정이 팀의 주인의식을 만들지.

케이건은 BBC가 디지털 전환에서 어떻게 명확한 제품 비전과 전략을 활용했는지를 보여줘. BBC는 전통적인 방송 회사였지만, 디지털 시대에 맞는 제품 비전을 수립하고 그에 따라 팀을 재편했거든. 핵심 교훈은 큰 조직에서도 강한 비전과 전략이 있으면 수많은 팀이 자율적으로 일하면서도 같은 방향으로 나아갈 수 있다는 거야.

아무리 좋은 제품 비전을 가지고 있어도, 팀과 이해관계자가 그걸 믿고 따르지 않으면 소용없어. 제품 에반젤리즘은 다른 사람들을 당신의 비전에 열광하게 만드는 기술이지. 케이건이 소개하는 핵심 기법들: 프로토타입을 보여줘라 -- 말로 설명하지 말고 직접 보여줘라. 고객의 고통을 공유해라 -- 왜 이걸 해야 하는지 데이터와 고객 스토리로 설득해라. 열정을 보여줘라 -- 당신이 안 믿으면 누구도 안 믿어. 반복해라 -- 한 번 말하고 끝이 아니라 계속 전파해야 해. PM에게 에반젤리즘은 선택이 아니라 필수 기술이야.

케이건은 Tesla를 강력한 제품 비전의 대표 사례로 들어. 일론 머스크의 비전은 "지속 가능한 에너지로의 전환을 가속화한다"로, 이 비전이 회사의 모든 제품 결정을 이끌지. Tesla의 전략도 명확했어. 고급 스포츠카(Roadster)로 시작해서 프리미엄 세단(Model S), 대중 시장(Model 3)으로 순차적으로 시장을 넓혔거든. 이건 한 번에 하나씩 집중 전략의 교과서적 실행이야. 비전이 방향을, 전략이 순서를 결정한 완벽한 사례지.

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정리

3장 읽고 기억할 거 세 가지:

1. 로드맵은 아웃풋(기능)에 대한 약속이지 아웃컴(성과)에 대한 약속이 아니야. 대신 제품 비전 + 전략 + OKR 조합을 써야 하지.
2. 전략의 핵심은 무엇을 하지 않을 것인가를 결정하는 거야. 모든 걸 하겠다는 건 전략이 없다는 뜻이거든.
3. 비전은 영감을 주고, 전략은 집중시키고, OKR은 성과를 측정해. 제품 원칙이 있으면 팀이 스스로 일관된 결정을 내릴 수 있지.